Teníamos un joven equipo nacional entrando a la cancha y  teníamos un sólido apoyo de expertos internacionales, pero debíamos enfrentar en las negociaciones a “viejos lobos de mar”, para tratar temas de alta especialización técnica y gran sofisticación.

Sabíamos que las empresas estaban acostumbradas a negociar teniendo ellas el poder, siendo ellas las dominantes.   No resulta exagerado decir que “el mundo entero” suele rendir pleitesía a las empresas petroleras.  Acostumbradas a eso, a negociar teniendo siempre fuertes cartas y contando siempre con una actitud en general sumisa, suave o condescendiente de sus contrapartes, las empresas petroleras tenían un juego definido, con reglas y formalidades hechas a su medida.

Para que una negociación sea seria, debía ser según ellas, una negociación técnica.  Y adicionalmente sus equipos de negociación tenían márgenes muy reducidos de decisión, cercados por las definiciones de su “casa matriz”.  Señalar por ejemplo, que la delegación que negociaba tenía una instrucción directa de la “casa matriz” sobre algún tema, para ellas era casi como señalar que Dios se había pronunciado sobre ese tema y que ya no cabía debate o negociación alguna.

Para negociar los nuevos contratos, decidimos pues dar la vuelta la tortilla, no jugar su juego, jugar en nuestra cancha y con nuestras propias reglas.

Un aspecto importante era dejar claro que la palabra de la “casa matriz” para nosotros no era la palabra de Dios. Una empresa trajo allende los mares una delegación para su primera reunión.  Después de los saludos, su jefe de delegación expresó que traía el mensaje expreso de su “casa matriz” de que no aceptarían más del 50% para el Estado.  Tardó algo así como dos minutos para exponer la decisión de su “casa matriz”.   La delegación boliviana respondió en menos de 10 segundos:  “Siendo esa la posición oficial de su empresa, nada tenemos que charlar.  Es inaceptable para nosotros”.   Nos levantamos, salimos de la sala y ahí terminó la reunión. 

Semanas después y ante nuestro silencio, esa empresa mandó una propuesta económica desde su “casa matriz”, en la que el Estado recibía el 51%.  Al día siguiente contestamos con una contrapropuesta, en la que el Estado se quedaba con el 99% y … seguimos esperando tranquilamente.  A las dos semanas más o menos llegó a Bolivia una nueva delegación pidiendo reunión y señalando que la contrapropuesta nuestra les había causado “preocupación”.  Al iniciarse la segunda reunión, la delegación boliviana señaló lo siguiente: “Indignación hemos sentido nosotros al recibir su propuesta de 51% para el Estado, ….  Dejémonos de tonterías y negociemos seriamente las condiciones económicas para los campos.  Ya no son los viejos tiempos, la nacionalización ha dado la vuelta las cosas”.   Por cierto, al finalizar las negociaciones, esta empresa firmó, como socia, contratos en los que el Estado se queda con el 96%.

Otro aspecto importante era que las empresas entiendan y sientan que las condiciones habían cambiado, que nuestro gobierno no estaba dispuesto a mantener, ni en los detalles, las condiciones de la antigua relación Estado-empresas. 

 Recordemos con un ejemplo cómo eran las cosas antes de la nacionalización.  Si el Presidente de YPFB y el Ministro querían conversar algo con las empresas, no las convocaban, no señor, primero pedían cita a los gerentes de las petroleras y luego recién viajaban a Santa Cruz, para visitarlos en sus oficinas.  Por cierto, aunque usted no lo crea, el grado de sometimiento al que se había llegado era tal, que los pasajes y viáticos de nuestro Ministro, eran pagados por las empresas; ¡Hasta el café que tomaba el Ministro boliviano en su hotel de Santa Cruz antes de la reunión, era pagado por las petroleras!!!!.

Para la negociación de los nuevos contratos, obviamente las reuniones se hicieron en La Paz, aunque todas las empresas tenían sus oficinas en Santa Cruz.  Pero como dijimos, el asunto era ser contundentes en mostrar que las cosas habían cambiado.  En oficinas de YPFB prohibimos incluso que se les invite café a las delegaciones de las empresas; las salas de reunión disponibles no eran asignadas a las empresas, cada mañana debían entrar “corriendo” a ganarse una sala, las que llegaban tarde se quedaban en los pasillos esperando, … ¿esperando qué?  Esperando como todas, ser atendidas por el equipo boliviano.  Expresamente les avisamos que no fijaríamos agenda de reuniones, que ellas debían estar disponibles para conversar el momento, la hora y el día que nuestro equipo dispusiera reunirse.

Parados en los pasillos esperando por horas, convertidos casi en “parte del decorado”, así resultaron muchos gerentes de empresas petroleras … que meses antes ejercían su posición dominante frente a las autoridades bolivianas.  Eso de que estaban horas esperando y que eran casi “parte del decorado”, no es una exageración mía, fueron palabras textuales del delegado de una empresa petrolera, una de las cinco empresas más grandes del mundo en ese momento.

Nuestra actitud respondía a una decisión, como parte de nuestra estrategia de negociación.  Todo aquel que ha estado en negociaciones fuertes y complicadas, sabe que el juego implica hasta estas cosas que parecen detalles, pero que sumadas configuran determinadas condiciones y dan mensajes claros de quién tiene el control de la situación.  No fue una actitud de falta de respeto a las personas representantes de las empresas, fue una expresa falta de respeto a las empresas, era parte de la decisión de “poner en su lugar” a las empresas.

Ya en aquel tiempo, expresamos nuestro respeto personal a muchos gerentes y representantes de las empresas petroleras durante las negociaciones, incluso en algún caso aclaramos que nuestra actitud respondía a la posición de su empresa y no debía considerarse una actitud hacia ellos como personas.  Una cosa era posicionarnos y “poner en su lugar” a las empresas, y otra cosa era, el respeto que nuestro equipo mostraba y recibía en lo personal.   Pero bueno, en ese momento había que hacer lo necesario.

Pero dejar sentado que sus “casas matrices” no eran “tierra santa” y que la cancha había cambiado, no era suficiente.  Nuestro juego no era sólo psicológico.

Nuestro juego era político, era de correlación de fuerzas, de ejercicio de poder.  Era saber de sus puntos débiles, de sus puntos de quiebre, conocer al detalle las fortalezas y debilidades de sus alianzas, conocer de los intereses antagónicos entre empresas; conocer sus necesidades inmediatas, sus perspectivas a mediano y largo plazo, conocer el juego geopolítico que estaban desplegando en la región. 

Se realizó pues un análisis político detallado de las cinco empresas más importantes que operaban en Bolivia, de su peso específico en el país, de su lugar e intereses en la región y de su situación a nivel mundial.  De aquel análisis todavía no se puede decir casi nada, pero definió nuestra actitud con cada una de esas cinco empresas.  En todo caso, para orientar al lector, sólo a título de referencia, digamos algo.

Una de las empresas, quizá la más soberbia, estaba atada de manos.  Aquel año, no tenía otra alternativa que rendirse y sabíamos que firmaría contratos “hasta perdiendo plata”.  Por su posición regional no tenía otra alternativa.  Por eso adoptó posiciones soberbias al principio y nuestra respuesta fue tan dura como necesaria.  Seis meses nos dedicamos a “ponerla en su lugar”, para sellar los acuerdos el último día.

Otra empresa tenía problemas a nivel mundial y llegamos a tener los datos de los potenciales compradores que estaban al acecho en las bolsas internacionales para tragársela si es que no llegaban a dar señales ciertas de solvencia, firmando los nuevos contratos en Bolivia.  También estaban en nuestras manos, pero obviamente batallaron lo más que pudieron y cerraron acuerdos un día antes del plazo final.

Otra empresa, cuyos antecedentes oscuros a nivel mundial conocíamos a detalle, fue tratada como se merecía.  Con ellos no se negoció, en tres o cuatro ocasiones se realizaron breves reuniones que terminaron abruptamente con palabras durísimas de la delegación boliviana.  La última reunión con ellos terminó cuando les dijimos:  “¿No les da vergüenza estar aquí pidiendo unos centavos?”.

Otra empresa, sin duda mucho más sólida, decidió negociar seriamente.  Mereció nuestro respeto, sabiendo que esperaban reposicionarse en Bolivia de la mejor manera posible para mejorar su lugar y participación a nivel regional.

Y la última empresa de las cinco importantes que operaban en Bolivia, jugó sus cartas sin aspavientos guiados por la calidad personal y claridad de su gerente.  Conocíamos de sus objetivos regionales que no afectaban en absoluto los nuestros, por lo que la relación con ellos fue fluida y resultaron jugando un rol positivo.

Así, con un claro mapa político, desplegamos las negociaciones.  Con el poder en nuestras manos, ese poder que emergía del pueblo y se concretaba bajo las firmes decisiones de Evo, llevamos a las empresas petroleras a una cancha, a un juego, a una negociación que no conocían.

Ya no eran las que tenían el poder, ya no se les rendía pleitesía en lo más mínimo y conocíamos a detalle sus necesidades, fortalezas, debilidades.  Sólo les quedaba un punto en el que se creían fuertes e imbatibles.

En sus negociaciones normales, las empresas petroleras imponían por lo general, una negociación “técnica”.   Todo un discurso de sofisticado tecnicismo donde cada cosa se calculaba con sofisticados modelos matemáticos para terminar oficialmente en el cálculo de sus ganancias, de su VAN o TIR u otros indicadores; para que ellas, poderosas, tomaran la decisión de firmar o no los contratos que les ofrecían.  Esta capacidad de cálculo poderoso, de precisión, de saber a detalle lo que estaban negociando, era la fortaleza que aparentemente les quedaba.  Teníamos que tomar cartas en el asunto, y lo hicimos.

En una ocasión encabezaba la delegación de una empresa, una persona con un evidente y mal disimulado desprecio por los bolivianos.  Acompañado por abogados y economistas, señaló que no se “oponía” a nuestra propuesta de tabla de distribución de ingresos de la cual dependía el pago futuro a la empresa petrolera;  pero dijo que le gustaría poder hacer él mismo las tablas para “sus campos”.

Esta vez, con tranquilidad proyectamos la tabla que habíamos propuesto y le pedimos que nos diga “qué cambios quería hacer”, le pedimos nos dijera “cómo quería las tablas para sus campos”.    Primero propuso un cambio, apagamos el proyector, realizamos el cambio en nuestras computadoras y volvimos a proyectar.  Le preguntamos si ya le gustaba la tabla.  Dijo que todavía no, propuso un nuevo cambio.  Volvimos a apagar el proyector, realizamos el cambio pedido y volvimos a proyectar.  Dos cambios más pidió este jefe de delegación de la empresa petrolera.  Cuando quedó satisfecho, dijo en tono hasta burlón: “¡¡¡¡Esta tabla quisiera yo para mis campos!!!”.

En ese momento, me puse de pie, le extendí la mano y le dije: “Trato cerrado”.  Quedó estupefacto, miró a sus economistas que tampoco salían de su asombro, sus abogados de inmediato lo miraron con cara de “ni se te ocurra”.

Insistí volviendo a extender la mano y subí el tono de voz: “Tu dijiste que querías hacer las tablas para tus campos, las has hecho a tu gusto, entonces … ¡¡cerramos acuerdo!!!!”.  Mientras seguía el dsesconcierto en su delegación continué:   “¿Te vas a echar atrás?,  ¿Qué pasa?,  ¿No te atreves a cerrar acuerdo?”.  El hombre no atinaba a dar respuesta, ni sus abogados ni sus economistas.  Una carcajada terminó el momento tenso y les dijimos:  “Vuelvan cuando estén en condiciones de negociar seriamente”.

¿Fue una parada de gallo viejo o fuimos irresponsables?  No.  Lo que pasa es que cada vez que apagábamos el proyector y realizábamos los cambios que pedía este caballero, en cuestión de segundos nuestro modelo hacía los cálculos inmediatamente y sabíamos los resultados del campo con proyección de 30 años en escenarios alto, medio y bajo.  Al terminar sus pedidos, mientras se solazaba diciendo que esa tabla le gustaba, nuestro modelo calculó una vez más los resultados y estaban en los márgenes que Evo había definido.  Entonces tomamos esa actitud, hasta soberbia, pero necesaria sin duda alguna para que las empresas petroleras supieran que las cosas habían cambiado.  Por supuesto que ese jefe de delegación de la empresa petrolera no volvió.

Objetivamente, no eran ellos los que tenían superioridad “técnica” al momento de negociar las condiciones económicas de los contratos.  Entramos a ese juego de la “negociación técnica” cuando teníamos condiciones para vencer  y así consolidar el hecho de que al fin de cuentas, el juego era político y con nuestras reglas.

Una empresa petrolera, que negoció seriamente sus contratos, tuvo que cambiar 4 veces a su equipo de negociación.  La negociación finalmente se cerró cuando su equipo estaba dirigido por uno de sus Vice Presidentes a nivel mundial.  

Pero no era suficiente conocer su situación, sus debilidades y puntos de quiebre; no era suficiente dejar claro que también en lo técnico éramos plenamente solventes; no era suficiente establecer que mandábamos nosotros ejerciendo poder hasta alevoso; era necesario además jugar cartas para evitar que conformaran un bloque para intentar acorralarnos.  Era necesario “dividir para reinar”.

Debíamos hacer que las alianzas y acuerdos entre empresas saltaran en pedazos.  Sabíamos de sus reuniones en bloque, de sus acuerdos bilaterales y frente a ellos desplegamos nuestro poder; aislábamos a la empresa que quería liderar el bloque empresarial de rechazo a nuestras condiciones, la golpeábamos hasta que pierda su condición de liderazgo; apuntalábamos y avanzábamos en la negociación con la empresa que rompía su bloque, negociábamos con absoluta fluidez con la empresa que mantenía la posición de someterse a las nuevas condiciones bolivianas. 

Jugamos a cerrar los acuerdos en el punto justo en que la desesperación comenzó a cundir entre ellas.  Estoy convencido que los últimos días ninguna de las empresas tenía una mapa claro de la situación, sentían y sabían que ya no podían confiar entre ellas, sus acuerdos bilaterales ya no eran sólidos.

A modo de ejemplo señalemos el siguiente caso:  “Si la empresa operadora no quiere firmar el contrato, ¿ustedes se atreven a firmar solos?” se le consultó a una empresa que era socia en ese campo.  “Es un tema muy complicado”, fue la respuesta.  Ya en la noche los llamé y les pedí que me dieran respuesta oficial de su casa matriz sobre el tema antes de las nueve de la mañana.  A las 8 y 30, recibí su respuesta positiva.  En otras palabras, si la empresa operadora se resistía a aceptar nuestras duras condiciones, teníamos ya nuestra carta bajo la manga, teníamos otra empresa dispuesta a firmar y operar.  El último día, algunos gerentes de empresas, en las oficinas de YPFB casi llegaron a los insultos increpándose unos a otros, incapacidades y deslealtades.

Los dos últimos días las empresas resultaron entrando a un oscuro túnel, sin poder de decisión, todos los equipos de las empresas entre salas y pasillos, con reuniones casi simultáneas de unos con otros reafirmando pactos o haciendo nuevos acuerdos, sin información cierta … mientras se acercaba el plazo final minuto a minuto y … nuestro equipo cerraba acuerdos bilaterales uno tras otro, acuerdos que no conocían.  Los únicos que teníamos toda la película clara, la información precisa y verdadera del conjunto, éramos nosotros.

Se podría decir que muchas empresas cerraron sus contratos casi a ciegas, firmaron prácticamente hojas en blanco.  Una empresa tuvo el cuidado de señalarnos, con mucho respeto, que firmarían un determinado contrato, pero que luego lo analizarían con calma y si era necesario, devolverían el área y se retirarían, sin pedir nada por supuesto.

Ellos sabían negociar cuando tenían el poder en sus manos, entonces lo desplegaban bajo el manto de una “negociación técnica”.  Nosotros los derrotamos en una negociación política, habiéndoles demostrado que también en lo “técnico”, éramos plenamente solventes.

Manuel Morales Olivera